PG电子（Pocket Games Soft）全球顶尖电子游戏开发商[永久网址:363050.com]！官方平台，提供PG电子APP下载、试玩体验，安全稳定，支持iOS/安卓，立即注册畅玩！GoGlobal环瑀全球合伙人Sissi Zhao表示，中国企业出海过程中需要深入了解当地文化和法律法规，以实现更顺利的全球化。

　　2.她建议企业设立本地化团队，与当地人建立紧密联系，同时保持对总部的忠诚度。

　　3.除此之外，企业还需关注薪酬体系，确保与当地市场需求相符，同时实现合理的预期。

　　4.Sissi.强调，企业应灵活调整管理和激励机制，以适应多样化的员工群体。

　　5.最后，她建议企业利用时差轮转等方式，确保24小时不间断的服务和运营。

　　出海已成为中国企业的普遍商业化战略，但全球化布局早已不再只是“走出去”的问题，而是“走向哪”、“怎么走”的精细化选择。企业出海的蛮荒时期已经结束，深耕本地市场、实现本土化运营的时代正在到来。

　　同时，“合规”始终是企业出海的核心议题，也是企业出海前必须要考虑的问题。从市场准入到数据合规，近两年，许多未在合规上提前布局的企业，已经在监管压力下被迫调整市场策略，甚至面临生存危机。如何在遵守各国法律的同时高效利用资源，已经从边缘细节变为企业能否成功的关键所在。

　　这种合规要求贯穿出海的各个环节。从公司注册到税务合规、从本地雇佣到薪酬管理，再到跨境支付与金融操作，任何一个环节的失误都可能导致严重后果。例如，外派人员的签证与工作许可，团队招聘中的数据保护，税务与转让定价的协调，跨境支付中的反洗钱监管等，都需要企业建立全面的合规体系以应对不同市场的复杂环境。

　　出海的关键不仅是业务扩张，更是对规则与文化的深刻理解。只有在公司管理、运营合规和本地化实践上稳扎稳打，企业才能在国际市场中立于不败之地。

　　EqualOcean分析师徐博韬：Sissi不仅在20多年前就开始涉足海外并购和投资项目，而且现在更多地是在帮助许多国内企业在海外实际落地资金，包括注册等一系列流程。借着这次直播的机会，请Sissi分享一下，从资金准备到资金流出，再到最终注册，整个过程中有哪些流程、需要注意哪些坑。您觉得哪些内容是值得我们的观众和听众去分享和学习的呢？

　　GoGlobal环瑀全球合伙人 Sissi.Zhao:首先我想说，我们有一个核心理念就是不要只着眼于短期行为，因为短期行为往往期望值过高，难以实现。我们更希望看到的是中长期的效果。在考虑出海之前，无论是从资金还是出海方式的角度，我们通常会提出以下几个问题：你要去做什么？你的目的是什么？你是打算销售国内生产的产品，但保持生产链在国内，还是打算将供应链调整到海外，以应对海外的供应链挑战？

　　或者原因是因为当地的市场或客户有一个需求，即要求你必须在当地有生产能力。特别是在疫情期间，我们更清楚地看到，物流成为了一个非常关键的因素，甚至决定了业务发展的成功与否。在欧美市场上，我们更多地看到，可能不再依赖单一的供应链，而是更倾向于布局一些区域性的供应链。这些也是中国企业选择转移海外的一个原因。所以，我们首先要问的第一个问题是：你是去做什么的？一旦明确了这个问题，其实就相当于有了一个商业模式（business model），即你如何赚钱。在你想赚钱之前，你是不是要先有资金的投入？在这种情况下，我们才会协助客户去判断：第一，你是不是需要在当地设立公司？比如，如果我只是想把我在国内的产品销售到当地市场，那么，在当地没有规定产品必须由当地公司销售或准入的情况下，我其实可以不用设立公司，而可以通过第三方雇佣（EOR）的方式，雇佣一些当地的销售人员来帮我销售产品。但如果我的目的是要深耕当地市场。当地的客户要求我在当地具备一定的售后能力，那么在这种情况下，我可能需要雇佣相对较多的人员。这种情况下，我可能会考虑设立公司。另外，如果我有意向在当地进行合资（JV）或者建立仓库，那么我还需要考虑我有多少资金投入。这个时候，我首先需要考虑的是，在中短期，即我能够实现自负盈亏之前，我的财务预算大概是多少。这笔资金我是已经在海外有了储备，还是需要从国内汇出？如果从国内汇出，肯定会涉及到对外直接投资（ODI）的问题。而如果我在海外已经有资金池了，那么我可以直接从海外调配资金。

　　接下来，第二个问题是，如果我决定在当地设立公司并投入资金，那么我应该采用股权、债权，还是股权加债权的方式？以及将来这些资金如何退出？所谓的退出，就是当我赚到钱后，我是选择在当地进行再投资扩大生产，还是利用这些资金在其他区域进行布局？例如，如果我的第一个投入再生产的地方是巴西，我可能会以巴西为拉美地区的核心，然后从巴西再投资到其他拉美国家；或者我的第一个区域是墨西哥，那我可能会以墨西哥为基点，覆盖整个拉美地区。这些问题其实都涉及到如何建立和管理资金池。

　　这些其实都是在最初进行业务设计时就需要考虑的因素。我们需要根据业务模式和其周期来规划资金的配置，同时还要考虑在出海过程中是否需要设立公司或采用特定的人员配置方式来解决当前急需解决的问题。

　　亿欧｜EqualOcean创始人黄渊普：因为我们关注企业的战略等大方向，多数企业出海的数量和规模其实是在不断增长的。上次见Sissi.时，你们提到的一个观点让我感到有些诧异，那就是现在出海企业的类型和质量变得相对复杂了。这是什么意思呢？回到几年前，出海的大多是大公司为主，而现在，中小公司的数量也特别多。这导致我们在做企业服务时，面对的出海客户变得参差不齐，大家出海的心态也各不相同。包括出海的方式，很多事情都没有固定的章法，往往是想到什么就做什么。作为第三方服务机构，我们当然是引导大家以更加合规、正当的方式出海。

　　我前段时间，包括昨天，都询问了一些在墨西哥的人关于征税的事情。特朗普将决定推迟了一个月，大约就是3月初，也就是3月4号左右又要有新决定了。我之前跟一个律师交流过，我问他现在墨西哥那些出海企业的心态怎么样，整体得到的答案是大家都在观望。第二个情况是，有一批原先通过特定架构进入墨西哥的企业，他们现在面临着较大的风险，都在重新考虑，要么是重新搭建架构，要么是直接从墨西哥撤离。因为原有的架构无法应对接下来可能面临的与美国之间的征税或贸易问题。所以，这些企业正在大规模地拆除原有的大架构，采用更加安全、更能抵御风险的方式重新搭建。

　　这实际上反映了一个问题：无论是中国的中小企业还是大公司，在初步进行海外投资时，都显得不够熟练。我们中国人往往倾向于采用灵活的方式，不会一开始就遵循高标准，而是选择以当地的最低标准作为进入的门槛。然而，一旦这些标准受到审查，就会发现原有的方式存在较大的风险，不得不重新调整。我发现这种情况其实相当普遍。以墨西哥为例，如果去询问那些两年前在墨西哥设立架构的企业，很多都会表示他们现在正在重新考虑并搭建新的架构。

　　徐博韬-EqualOcean: 关于整体产业升级的话题，渊普总提到的墨西哥的情况确实引起了我们的兴趣。我们也想就此问题请教Sissi.，比如在出海墨西哥或南美区域时，有哪些架构是需要特别注意的？在税收方面有哪些敏感点？以及您觉得企业需要了解和注意的其他关键点，能否分享一下？

　　GoGlobal环瑀全球合伙人 Sissi.Zhao:我首先肯定一点，现在出海确实存在泡沫，但这个泡沫并非全然虚无，而是有其实质性的一面。然而，其中也必然夹杂着许多杂音，这种杂音体现为一种“FOMO”（Fear Of Missing Out，即“错失恐惧症”）的心态，即人们担心别人都出海了自己却错过机会，尽管可能并不清楚出海的具体原因。就像刚才讲到的，如果我们能够有一个相对明确的判断，知道自己为什么要出海、去哪里、做什么、盈利点在哪里，以及盈利后该如何规划，那么这实际上能够帮助我们挤掉泡沫中的水分。所以，从长远来看，这其实是企业发展的一个必然趋势。途中的要素是无法避免的。这并不是说因为现在的泡沫导致大家都跟风出海，而是说出海热潮中确实包含了许多实质性的需求。然而，也有一些企业本身并没有实质性的需求或能力去应对这些需求，却不得不跟风出海，造成了所谓的“流浪式出海”。

　　墨西哥的情况，在过去四年中，由于中美关系的变化，墨西哥成为了美国的“后花园”，类似的情况也发生在加拿大。这导致大量中资企业涌入墨西哥，建立了供应链。早期进入的企业已经享受到了红利，取得了成果。我猜想，渊普总提到的现在正在调整架构的企业，可能是那些较晚进入或者规模较小的企业。他们可能觉得，“反正我想去，先把事情办了再说”，但现在面临了一些问题，需要进行调整。

　　关于拉美的问题，拉美整体是一个营商环境相对复杂的地区。其中，墨西哥算是比较简单的国家，而巴西则非常复杂。在文化上，虽然墨西哥地理位置上属于北美，但其语言文化更偏向于拉美。此外，墨西哥的人与原始文化也有其独特性，与其他拉美国家存在差异。

　　疫情前，我在巴西出差时，参与了许多巴西的基建项目，包括电网和港口等。那时，我听中资企业吐槽最多的就是巴西人完全没有上下级的概念，他们要求人人平等。如果你是一个大领导，走在员工后面，却不能超过他，即使他走得很慢，因为超过他会被认为是不尊重。这种情况在中国是完全不可想象的。当然，在拉美，疫情期间我们也帮助一些客户处理雇佣和解雇的问题。由于拉美有很强的工会，员工的自我保护意识极强，这个工会是真正保护员工的。

　　此外，拉美还拥有相对复杂的税收体系。随着特朗普上台，我们比较看好拉美地区的发展前景，因为它本身拥有较大的经济体量。

　　从投资架构的角度来看，拉美国家如巴西有着严格的外汇管制。一旦资金进入巴西，它会自动被兑换成雷亚尔（VR），这一点与中国不同，中国允许外商投资开设外币账户。由于巴西等拉美国家的币种汇率浮动较大，因此在拉美进行投资时，我们通常建议客户需要考虑外汇风险的问题，可能会有一些外汇价值的变化。在拉美，企业通常会选择将某个地区作为区域性总部，然后从这个地方再向外发展。同时，企业需要考虑自己的产品与当地文化习惯的匹配度，以及如何适应拉丁美洲人民的热情和热烈响应，这需要进行一些本土化的考量。

　　EqualOcean分析师徐博韬：我也想追问一下，在您看来，中国企业在出海到拉美地区时经常会遇到哪些坑？比如，大家可能以往会认为在巴西申请PPB政策就足够了，但在申请这些PPB政策的过程中，通常会遇到哪些问题？或者，我们是否有时其实并不需要申请PPB，您能分享一些实操中的建议吗？

　　GoGlobal环瑀全球合伙人 Sissi.Zhao:如果我们以拉美最大的市场巴西为例来看，确实会发现一些特有的情况。刚才已经提到了外汇问题，再比如巴西会要求在当地必须有一个我们称之为“administrator”的角色，类似于董事或管理人，对国籍没有要求，但必须是驻扎在当地的。在中资企业最初在巴西设立公司时，可能并没有考虑到外派人员的情况，因此就需要委托当地人担任这个角色。然而，随着业务的发展，企业可能又需要外派人员到巴西担任administrator。这时，巴西虽然有相应的签证申请流程，但会有一定的要求，包括注册资本等。这些问题往往是在前期规划不足时才会遇到，需要临时解决，包括找人以及确保注册资本满足高管签证申请的需求等。这些都是需要注意的点。

　　另外，在这些地区，税收体系和政策相对复杂。既有州级（state level）的税收，也有联邦级（federal level）的税收，还有其他各级的税收。因此，选择一个既能理解中国企业的灵活性和业务需求，又能充分把握拉美当地复杂的营商环境和税收环境，并在这两者之间寻求平衡的服务供应商，对于企业在当地的运营非常重要。因为经常会遇到这样的情况：当地的供应商可能无法理解中国企业的需求，而在中国的供应商又可能无法充分理解当地的复杂性。因此，更多时候会选择像我们这样的全球企业，虽然我们不是一家中国公司，但我们在中国的运营就像一家中国公司一样。因为我们能够完全理解中国客户的需求，所以在这个过程中，我们会做很多融合和磨合的工作。

　　亿欧｜EqualOcean创始人黄渊普：Sissi.刚才提到，很多人认为巴西是全球营商环境最差的国家之一，但尽管如此，巴西仍然是拉美最大的市场。从战略层面来看，巴西仍然适合作为整个拉美的总部所在地。我们观察到，那些拥有大国心态的国家，其营商环境往往都不是太好。比如你去新加坡或迪拜，你会发现那里的营商环境特别好，因为他们主要依靠良好的营商环境来吸引外资。而巴西这样的国家，拥有丰富的矿产资源、庞大的人口和独特的热带雨林等优越条件。事实上，巴西是全球少数能够自主制造飞机的国家之一，拥有自己的飞机工业，这在全球并不多见。从大国心态的角度来看，巴西自认为自己是拉美地区的领头羊。相比之下，墨西哥由于长期受到美国的压制，没有这种大哥的心态。因此，在国际舞台上，巴西是少有敢于与美国对抗的国家。

　　前段时间，我跟一个在巴西待了16年的朋友交流，当时我正在准备3月20号的年度演讲，所以想在各个区域找朋友聊聊。我问巴西最大的机会是什么，他给我提供了一个信息，他说，今年以来，他的巴西朋友们纷纷向他咨询，表示想来中国看看，并询问是否能安排见面。当然，由于各种原因，我很难直接安排这样的会面，但他反馈给我的是，巴西人突然间发现中国也挺发达的。这是什么意思呢？我们中国人可能普遍认为巴西已经陷入了中等收入陷阱很多年，肯定不如中国，但巴西人并不是这么想的。他们一直认为自己的生活水平比我们好，这也有一定的客观事实依据。

　　我之所以提到巴西，是因为它与我们的出海策略紧密相关。当巴西人原先认为中国不如他们时，他们往往会以俯视的态度看待中国，认为中国的产品都是劣质的。客观上，过去中国出海到巴西的主要是一些相对廉价的商品，如速卖通、某些华人经营的购物平台以及名创优品等提供的商品，还有在圣保罗25街销售的那些没有品牌的中国廉价商品。因此，巴西人可能会将中国视为一个落后国家，只出口一些廉价产品。然而，当巴西人开始平视甚至仰视中国时，情况就完全不同了，他们会意识到中国也有好东西。这时，巴西人可能会更加积极主动地来中国引进优质商品和技术，这就是国家势能差带来的机遇。正如我们一直努力从欧美引进先进技术一样，巴西人也可能会愿意付出一定代价来引进中国的先进技术和品牌。

　　一个典型的例子是东南亚和中东地区。在东南亚的泰国，中国人制造的商品被视为高品质的象征，即使在国内是二线品牌，在泰国也可能受到追捧。这是因为当泰国人认为中国更好时，来自中国的商品自然也被视为好东西。同样地，当中国无人机在沙特进行表演时，沙特的土豪们被深深吸引，甚至愿意直接购买这些无人机。

　　过去几十年里，巴西一直认为中国很一般，但现在这种心态正在转变。这意味着接下来中国企业在巴西将有机会像在东南亚和中东那样出海拓展。当中国企业拥有势能时，做生意会变得容易得多。你不再需要过多解释和推销，别人会主动来找你。这就像在男女关系中，如果你是被追求者，你会拥有更多的议价权和溢价空间。同样地，在国家关系中也是如此。当你成为被追求者时，你可以更有底气地谈判和合作。

　　我认为出海拉美的一个关键红利在于心智模式的转换。去年，我因参与拉美相关的国际会议而与相关部门有所接触。他们询问我在巴西举办活动时应该展示什么，我建议带上大疆的无人机、宇树科技的机器人等产品进行现场展示，让拉美人民亲眼见证中国的科技实力，从而颠覆他们的认知。这样的展示很可能会让他们开始对中国刮目相看，进而产生更多的合作机会。虽然我的建议可能未必能被相关部门完全采纳并执行，但我认为多做这类展示活动对于未来五年中国出海拉美至关重要。拉美的许多国家，如阿根廷、秘鲁、智利和墨西哥，在相当长的一段时间内都比中国富裕。即使中国的人均GDP在近十几年内逐渐超过了这些国家，当地的民众仍然不认为中国比他们更好。因此，这种心智模式的转变将是拉美接下来最大的一个机会。

　　在我看来，随着拉美人民对中国认知的改变，他们将更加开放地接纳中国的产品和服务，这将为中国企业出海拉美带来巨大的市场潜力。因此，我们应该抓住这一机遇，积极推动中拉之间的经贸合作和文化交流，以实现互利共赢的局面。

　　GoGlobal环瑀全球合伙人 Sissi.Zhao:其实挺有意思的，我可以打断一下，因为我非常认可仰视市场与俯视市场之间的这种逻辑。现在确实很有意思，因为我在欧洲已经观察到这种转变正在发生。这么说吧，在海外，人们往往对中国还停留在十年、二十年甚至三十年前的旧观念里，认为中国的东西便宜但质量不好，只是个易耗品，因此价格就应该便宜。但现在，我发现这一观念正在慢慢转变，尤其是在过去几年里。包括欧洲在内，很多地区对中国的一些产品开始有了新的认识，甚至不仅仅是产品本身。我个人经历就证明了这一点，我以前的一些欧洲同事可能还认为中国停留在绿皮火车的时代，但每当我带他们来中国，参观上海、北京、深圳等城市后，他们的反馈无一例外都是：没有想到中国这么先进，完全超出了他们对中国的认知。回头来看，他们觉得欧洲既缺乏数字化的科技，也没有发达的数字经济，在很多方面都落在了后面。在这种语境之下，哪怕是从我们公司自己的角度来看，在服务中国企业时，他们的态度也已经发生了变化。

　　亿欧｜EqualOcean创始人黄渊普：这是一个特别重要的一点，因此我估计很多人如果多出去走走，慢慢就能发现这一点。我认为，这个转折点可能在2025年之后加速到来。因为到了2025年，中国的人工智能技术真的会在全球范围内引起广泛关注，几乎所有的活动都会讨论到这个话题。在人工智能这种前沿技术中，能够与美国平起平坐的国家，只有一个，那就是中国。当然，哪吒二也有一定的影响力，但与人工智能所带来的冲击相比，就显得微不足道了。

　　GoGlobal环瑀全球合伙人 Sissi.Zhao: 我刚刚其实想提一点，是否带欧洲人或美国人来看大疆或者宇树科技不重要，只要他们来了，我们的数字经济就已经足够让他们感受到震撼。因此，我们经常会给一些客户提出建议，比如他们在海外招聘高管时，如何让他们对企业产生认同感。当他们来到这里，感受到企业的实力后，他们自然会变得钦佩和尊重，而不仅仅是表面上的恭维。

　　另外，我身处欧洲较多，观察到的一个变化是在中美对抗的关系中，欧洲原本站在美国一边对抗中国。这导致了去年我们对新能源汽车加征关税等情况。但自从特朗普开始与俄罗斯直接谈论乌克兰问题后，他实际上已经变相地抛弃了欧洲，使得欧洲在牌桌上的地位变得不确定。现在，欧洲的风气正在发生变化。他们不再愿意充当美国的枪手来对抗中国，而是希望与中国搞好关系。同时，他们也意识到营商环境不能再这么恶劣，需要改善以吸引外资。欧洲正在寻求团结和统一性。我认为，这些变化对于中国企业在欧洲的发展来说是一个好消息。欧美之间的关系博弈性变化为我们提供了一些机会，可以加以利用。

　　亿欧｜EqualOcean创始人黄渊普：对于刚才提到的招聘海外高管的话题，我认为有一个可行的操作方法是，邀请那些潜在的候选人来中国旅游一趟。由于现在欧美人来中国相对方便，当他们来到深圳、上海等城市，开始产生一种仰视感时，他们接下来与你合作的意愿和可能性就会增大。因此，我觉得这是一个非常重要的步骤，特别是对于招聘国际级负责人级别的高管来说，很有必要让他们先来中国的总部参观一下。

　　徐博韬-EqualOcean: 我们刚刚一直在讨论关于海外招聘海外顾问的事情，现在我想问二位，关于中国企业如果想在法国（我们刚才讨论过的欧洲地区中，以法国为例，因为法国被认为是欧洲中比较难打交道的国家）建立工厂，我们应该怎样才能招到合适的人才呢？

　　GoGlobal环瑀全球合伙人 Sissi.Zhao:非得是法国吗？我们能不能换个地方讨论？（开个玩笑）。这个问题也很具挑战，因为这是第二个全球营商环境最复杂的地方。实际上，我们在不同地区有不同的策略。比如，在欧洲，他们更希望形成一个统一市场，即所谓的“unity”，以便抱团取暖。因此，在欧洲的策略上，我们通常会建议先在营商环境相对友善的地区设立据点，然后像卫星一样从这个据点向其他地区发散。由于欧洲有二十多个国家（或地区，具体数量可能因政治实体划分而异），如果每个国家都设立据点，成本将非常高昂。有些地方，比如我所在的卢森堡，尽管它是全球人均GDP最高的国家之一，但由于其面积还不如北京的海淀区大，因此我们不能将其视为一个独立的市场。在这种情况下，我们通常会建议在欧洲选择一个营商环境较为友好的地方先设立据点，比如荷兰，或者如果离客户较近的话，可能会选择德国。甚至，在英国脱欧之后，那么就应当将英国作为一个单一市场了。从已设立的据点出发，我们再向其他地区发散，比如南欧和北欧，像刚才提到的丹麦和瑞典等地。

　　当我们考虑进入东欧时，策略可能会有所不同。我说的第一个设点，可能是指设立公司。此时，我可能会将部分人员，特别是欧洲总部的后台人员，安排在那里。这些后台人员可能包括售后、行政、财务和人力资源等部门。在进一步向其他地区扩展时，我可能会采取不同的方式。如果我是以产品销售为主导，那么我可能会先通过第三方代表的方式进入市场。当市场明确表现出一定的潜力或积累了一定的基础后，我可能会考虑在当地设立代表处，或者采用NRP（非本国居民雇主）的方式，即以荷兰公司在西班牙进行社保和医保登记，从而雇佣当地人员来执行相关任务。然而，这并不意味着我需要在西班牙设立公司，除非我开始在西班牙有实际的运营需求，或者出于税务上的要求需要在当地设立公司。实际上，我们的工具箱里有很多小工具可以用来灵活应对这些情况。

　　对于中国企业来说，可能并不都了解从大方向上考虑的第三方雇佣（EOR）这种方式。EOR是最简便且可能最高效的方法，但适用于人数相对较少的情况下去开拓新市场。第二种相对简便的方法是NRP（非居民雇主）方式，这在欧洲是可以使用的，但在亚洲就不太适用了。最复杂的一种方式则是去设立公司。我们也遇到过一些企业采取找顾问并支付费用，而不负责其社保医保的做法来帮忙带货，但这种方式存在一些问题，比如一个人可能同时为多家公司工作，而缺乏必要的经验。因此，企业实际上会根据自己的需求，在这个“工具箱”中选择合适的雇佣方式。

　　说到雇佣人员，其实要看你是雇佣很多人还是很少的人。如果是雇佣很少的人，比如一号位或者是一些管理、销售人员，那么更多可能要考虑的是个人与团队的契合度。而如果雇佣大量的人员，比如大量的技术人员，且与储能或某个特定行业相关，那么就需要考虑更多了。因为这时你肯定需要设立公司，并要考虑该地区是否有足够的人才资源或人才库。

　　在考虑人才库分配时，我们会注意到东欧拥有既经济又技术水平较高的人才。有些客户甚至选择在当地设立算法中心或运力中心，因为如果在北欧，成本就会相对较高。此外，还需要考虑当地的税收优惠政策。就像在中国一样，不同地区也会设立园区并提供优惠政策。因此，在选择地点时，要考察这些地方是否有类似的优惠。

　　以最近两年大家纷纷涌向的匈牙利为例，现在面临的一个大问题就是土地稀缺。如果你打算建设厂房，可能会发现已经没有足够的土地可供使用，甚至可能需要购买现有的厂房。这时，你就需要考虑能够购买的厂房面积大小。荷兰也面临着类似的问题，因为大家都知道哪里有大块土地可用，所以在税收和土地方面都需要进行细致的考虑。

　　接下来，我们不得不提到法国的人员管理问题。法国的社保医保成本相对较高，同时工会势力强大，经常会发生罢工。因此，在法国的管理可能会比东欧等地区更加困难。这时，企业可能需要调整预期，并寻找合适的管理方式。我常常说“以魔法打败魔法”，意思是在法国，不能简单地用中国人的方式去管理法国工人。而是需要找到中高层是法国人的管理者，他们既能理解总部的意图，又能将这些意图转化为法国工人能接受的管理模式。

　　这些都是在布局时需要考虑的要点。而在东南亚，情况可能又有所不同。因为东南亚没有像欧洲那样的“unity”概念，所以可能需要选择一些更重要的、更大的市场进行布局。我们经常听到客户反馈说，他们自我感觉良好，但业务条线分。而在当地，他们自己可能给自己打了十分，觉得工作得非常努力。这其实是预期管理和双方沟通的问题。对于KPI的设定是否合理，以及双方对于工作要求的认知是否一致，都是需要在管理上注意的问题。

　　然而，关于努力程度的鄙视链，我认为这是一种刻板印象。不能说华人或亚洲人一定比欧洲人更努力，也不能说欧洲人一定比拉美人更努力。每个人的努力程度都是不同的，不能简单地根据种族或地域来划分。

　　亿欧｜EqualOcean创始人黄渊普：我前段时间去了一些欧洲国家，其中法国虽然有些难搞，但在我看来并不算是最差的国家。很多人对法国持悲观态度，认为欧洲已经不行了，尤其是最近因为乌克兰的问题，美国与俄罗斯的关系紧张。但客观来说，欧洲作为一个整体，即欧盟，确实在衰落。从数据来看，2009年欧盟与美国的GDP大体相等，但到了今年，欧盟的GDP大概只有美国的70%了。即使加上已经退出的英国，也仅达到美国的82%左右。这意味着从2009年到2024年，仅仅15年的时间里，欧盟与美国的GDP差距拉开了近20个百分点，这是一个巨大的差距。因此，每当有人说美国要完蛋时，最终发现往往是欧洲的情况更糟。这次俄乌冲突更是加剧了这一趋势，让人不禁感叹欧洲的困境。

　　但尽管如此，我认为欧洲仍然有其独特的价值和潜力。从战略层面来看，除了美国之外，真正能够对冲美国市场的只有欧洲。东南亚的市场相对较小，而南亚和中东的经济体量与欧洲相比也存在较大差距。因此，对于许多致力于出海的企业而言，从战略高度考虑，欧洲的重要性不言而喻。至于美国的特朗普政策或其他政策如何，其实并不是最关键的。无论哪位领导人上台，基于地缘政治的考虑，对中国企业采取一定的限制措施几乎是必然的。

　　两个超级大国之间的较量，若要寻找对冲策略，深入研究欧洲是至关重要的，因为欧洲是目前来看，在未来十年甚至二十年里，唯一能够对冲美国市场的地区。若想维持大体量，就必须好好研究欧洲，这是大战略的一部分。再来说说法国，尽管我们常常调侃它的表现不尽如人意，但实际上，法国在全球的影响力比我们想象的要大得多。在全球非经济领域，比如近代以来的许多国际重大事件，往往都是在巴黎做出决定的。从巴黎和会到各种气候会议，巴黎成为了众多国际决策的中心。此外，近代史上许多亚非拉国家的开国元首和领袖都曾在法国留学，包括中国的、周恩来等伟人。在思想和品牌层面，法国也一直处于高地。因此，欧洲依然具有其不可替代的价值。

　　我前段时间去南欧走访了几个国家，包括希腊、意大利、葡萄牙和西班牙，它们因欧债危机而深受重创，因此被称为“欧洲四国”。以希腊为例，总人口仅一千多万，却背负着高达四千亿欧元的外债，平均每个希腊人都欠下了四万欧元，这些债务主要来自德国和国际货币基金组织。然而，从另一方面来看，这未必对中国企业是坏事，因为欧洲的复兴可能需要依靠中国。事实上，希腊最大的港口已经由中国企业成功运营，并成为了地中海沿岸最繁忙的港口之一。意大利也早已签署了一带一路协议，尽管由于选举等因素有所波折。葡萄牙和西班牙同样有大量中资企业的成功投资。

　　因此，如果我们视欧洲为具有战略价值的地区，并且认为中国企业能够助力欧洲复兴，正如昔日的美国马歇尔计划促进了二战后欧洲的复兴一样，那么中国同样有机会通过支持欧洲复兴来进一步提升自己的国际地位，成为二战后与美国并肩的重要角色。这样的前景难道不令人振奋吗？你会发现，亚非拉众多国家的精英阶层仍在欧洲接受教育，这源于他们曾是欧洲殖民地的历史背景，与欧洲有着千丝万缕的联系。若欧洲能够得到妥善发展，全球局势也将大受裨益。只要能让欧洲在未来中美竞争中保持相对中立，中国在与美国的竞争中胜出的可能性便大大增加。所以，我认为欧洲是中美竞争中的关键战略因素，其立场将决定竞争的胜负。当然，我们做智库研究，所以内容相对抽象一些。

　　今天我也参加了国家高层与民营企业家的座谈会，大家可能听到了任正非任总提出的“黑土地理论”。他在那种场合提出了我们要接下来实践“黑土地理论”，即我们要在当地投资，进行技术输出，与当地形成利益共同体，以共同应对全球地缘政治风险。我觉得这个话题很有深意，去年的时候，我们与欧洲在关于中国的汽车新能源企业是否应在欧洲建厂的问题上产生了较大的分歧。有些人认为，我们没有必要把工厂迁到欧洲去扶持他们，欧洲如果不接受，就可能会对我们征税。但看到任总提出的“黑土地理论”，我认为这是非常正确且值得提倡的，我们就应该把我们的人工智能技术、新能源汽车技术带到欧洲去建厂，帮助他们变得更强大，从而拉近与欧洲的关系。

　　欧洲在很长时间内与美国关系紧密，主要是因为二战之后的重建中，美国出了很大的力气。但我认为，只要我们把欧洲拉住，中国的发展前景就非常乐观。成为所谓的世界第一，或者建立所谓的中式全球化，都是有可能实现的。我个人对此非常乐观，但我其实比较担心的是，很多人瞧不起欧洲，动不动就说欧洲已经成为别人的“菜单”，任人宰割，我觉得我们不能这么想。

　　EqualOcean分析师徐博韬：从理论和情感上，我们都需要更客观地看待这个事情。既然我们谈到企业要在海外落地以谋求未来发展，实施“黑土地”战略，那我们就不得不涉及作为中国企业，在海外的人员配置问题，以及如何做好与当地的联络工作。比如，如何设立人员框架，如何安排中国的负责人和当地的负责人，以及他们之间的人员架构，还包括如何应对双方沟通中的时差问题。我相信，Sissi.在这方面一定为很多中国企业提供了组织架构调整的帮助，所以很想听听Sissi.的想法。

　　GoGlobal环瑀全球合伙人 Sissi.Zhao:首先，我觉得我们不能过度悲观地看待欧洲。我还住在欧洲，如果这个地方真的那么糟糕，我就不会选择留在这里。但我认为，现在欧洲正处于三方博弈的状态。所以，在回答博韬你的问题之前，我先回应一下咱们评论区的一个问题，即企业进入市场到确认深耕当地有哪些指标可以参考，以及从考虑到实体设立一般需要提前多久做准备。

　　关于企业进入市场到确认深耕当地的指标，每个企业和行业可能有所不同，这更多取决于企业的业务性质。一般来说，判断指标主要包括销售量以及当地客户的需求。特别是当产品销售后，可能会涉及到售后服务问题，以及法律法规对售后服务的要求。比如，去年出台的电池回收法案等，都表明在销售后需要在当地提供售后服务。这些也是判断是否需要深耕当地、在当地扎根的重要指标，除了经济考量外，还包括合规性考量。

　　至于从考虑到实体设立需要提前多久准备，这主要取决于设立实体所需的时间，不同地区存在差异。在亚太地区相对容易一些，但在欧洲等地，设立实体后可能还需要面对开立银行账户等问题。比如，在香港设立公司可能两三天就能完成，但开立银行账户可能需要两三个月甚至更长时间。因此，在设立实体时，更多需要考虑的是银行账户的开立问题。在欧洲（除了荷兰和英国以外），我建议大家至少留出六个月的时间来准备，因为通常需要先开户再设公司。此外，如果有资金池问题，还需要经过ODI审批，时间也各不相同。如果是上市公司，还可能涉及到海外设立公司的审批和披露要求。因此，我们通常建议至少提前六个月做准备，也就是说，如果六个月内无法完成实体公司的设立，可能需要考虑先用其他方式（如代表处或临时机构）开拓市场。同时，我们通常会建议预留大约12个月到18个月的时间来判断市场是否值得深耕，因为我们也遇到过客户在六个月后就决定放弃的情况，但这往往是因为他们对市场还没有充分了解。

　　关于人员设置问题，我们观察到两种情况。一种是高管由中方外派，他们下面会配备一些当地销售人员或工程师等同事，组成一个混合团队。这种情况我们确实见过不少成功案例。这些外派高管的优势在于能更好地贯彻总部的思想理念，更有效地把控当地市场，确保产品能够真正扎根。然而，如果这位管理者对当地情况不熟悉，可能会与当地团队产生分歧。除了作为总部与当地的桥梁，如果他们没有其他价值，特别是在当地团队技术实力较强的情况下，可能会遭遇不尊重甚至冲突。

　　另一种情况是当地人担任一号位，同时配备一些能与总部沟通的辅助性人员。这种配置的优势在于更加本地化，能更深入地融入当地市场。但劣势在于与总部沟通时可能会出现脱节，因为总部可能对他们的信任度有所保留。在选择这两种方式时，关键在于判断外派管理者是否具备海外经验和技术实力。如果他们既有海外生活工作经验，又在技术上有所建树，那么这将是一个理想的配置。反之，如果他们只是纯粹的管理岗位，缺乏技术层面的价值，且没有海外工作的经验，那么他们可能会感到吃力。

　　在第二种情况下，企业往往会为海外一号位配备助理。以三峡集团为例，他们在欧洲的总部设在西班牙，以前的管理者都是中方人员，但现在总经理是一位西班牙人。这样的大型央企在海外任用外国人担任一号位，经历了长时间的转换，并取得了成功。他们现在能够获取更多的当地项目和资源，同时与总部的沟通也十分顺畅。

　　第一种情况下，以银行为例，在海外分行中，行长往往由中国人担任，而让当地人做业务，因为他们更熟悉当地业务，而总部则牢牢把控管理层角色。因此，两种配置都有其合理性，关键在于企业是否有合适的人选来胜任这两种角色。

　　亿欧｜EqualOcean创始人黄渊普：我们做研究，所以会关注外资企业进入中国的情况。外资企业进入中国已经40年了，这40年的经验值得我们借鉴和参考。实际上，正如Sissi.所提到的，各种情况都存在，但总体来说，第一波进入中国的外资企业，它们的一把手大概率不是招聘大陆人。这些一把手主要是什么人呢？一是港台地区的中国人来管理大陆员工。所以，我们看早期的一些电视剧，里面经常批评香港人在东莞、深圳等地管理公司时对大陆员工态度恶劣。第一批外资企业高层管理人员基本上以港台人为主，差一点的可能会用新加坡人或马来西亚人，反正都是华人，但都不是大陆人担任一把手。

　　还有一类情况是，90年代之后，开始有越来越多的大陆学生去海外留学。这些人在海外学习了一段时间后回到国内，并成为了许多中国企业的一把手。他们的优势在于，他们既理解欧美的文化，又与中国有着深厚的联系。很多这样的留学生都出自非富即贵的家族，因此他们担任一把手时，更有利于开拓资源。然而，中国企业出海路径不太顺畅的一个原因是，亚非拉的精英阶层来中国留学的人数不算多。因此，我一直建议许多学校，比如上次去上海交大交流时，就提出他们应该多吸纳一些亚非拉的核心精英阶层来留学。因为培养这些未来可能成为亚非拉国家总统、总理的顶尖精英阶层，对中国企业在当地的发展会有很大帮助，就像当年欧美派遣在中国留学的精英阶层回国后对欧美企业在中国的发展有所帮助一样。

　　另外，确实也存在一些企业直接任用老外的情况。比如刚才提到的法国的欧莱雅公司，他们的一个叫保罗的人就是一个纯老外。然而，他对中国文化有着浓厚的兴趣，甚至欧莱雅这个名字也是他翻译成中文的。因为喜爱中国文化，他在上海设立公司时，与中国员工相处得非常融洽。他用了五六年时间，把欧莱雅在大陆的业务做得非常好。他经常利用周末时间邀请中国员工到家里吃饭，这种隆重的邀请方式让他与员工的关系更加亲密。所以我们总结下来就是三类情况。

　　你真正去观察就会发现，假设有某个中国人要被派往某个陌生国家担任重要职位，比如一把手，前提条件是他真的要喜欢那个国家，对当地的文化有发自内心的喜爱，只有这样，他才能够与当地人打成一片。这种喜爱不仅仅是管理上的需要，更是一种生活习惯的体现。如果这类人在当地担任一把手，我认为他们是有机会成功的，因为他们能够与当地人建立紧密的联系。

　　第二类就是找那些所谓的“中间桥梁”，即那些既有华人背景又在国外留学过，同时在中国也待过几年的人。他们可以被派往国外担任重要职位，因为他们具备跨文化交流和理解的能力。然而，现在你会发现，外资企业在中国的很多中国区一把手基本上也是大陆出身的人了。这是因为随着时间的推移，业务越来越稳定，越来越成体系，这个角色就不再像开拓型的一把手那样需要频繁地跨文化交流和适应。也就是说，当海外的业务体系已经搭建起来之后，那个一号位的角色就不再是开拓型的，其要求会相对降低。从零到一的过程确实需要有点创业精神，但现在外资企业来中国，很多都已经换上了清一色的大陆高管。因为他们已经不再是20年前、30年前的那些外资企业了，中国市场的成熟和稳定使得他们更加注重本地化的管理和运营。我觉得这些外资企业来华的经验非常值得参考。我们经常发现，很多中国企业在出海时，连基本的在中国遇到的困难，如怎么招人等，都不去研究。其实，我们身边的案例有很多值得学习的地方。

　　另外，我觉得日本企业出海的经验也值得学习。日本人是一个相对内敛的民族，所以他们在海外设立公司时，一号位基本上都是日本人。我看过无印良品的一本书叫做《无印良品的世界观》，其中提到了他们全球化运营的理念。他们认为一号位还是要用自己信得过的人，但这个一号位不能不管时事。虽然他的能力可以差一点，但会给他配备比较强的二号位、三号位等辅助人员。这些辅助人员可以经常更换，但一号位一定是从总部派出去的，以确保文化的一脉相承。我觉得这个方法，其实中国有一些企业也可以借鉴。但前提是，要给一号位配备具有当地资源的二号位等辅助人员，这些辅助人员即使更换也没关系，但一号位一定要保持稳定。

　　GoGlobal环瑀全球合伙人 Sissi.Zhao:有没有一种可能，将来我们会变得非常国际化，以至于在谈论国际业务时，不再刻意区分本地人和外籍人士？比如，当欧洲企业在美国开展业务时，他们可能不再需要考虑是否要招聘华裔或法国人来担任重要职位，而是更多地关注个人的能力和对公司的贡献。我们现在看到一些已经老牌的出海企业，比如联想，其董事会席位上已经有很多外国人，他们不再纠结于团队成员的国籍或种族背景，而是认为这是一个多元且多彩的状态。那么，我们是否能达到这样一个将来的美好愿景呢？

　　亿欧｜EqualOcean创始人黄渊普：Sissi.提到的联想2004年收购了IBM的PC业务，从那之后走过了20年的历程，这一路确实不容易，但我认为，这与我们国家的对外政策以及吸引人才的政策息息相关。美国企业其实没有“出海”这个概念，因为他们从一开始就是全球化的。为什么全球的人才都聚集在美国？因为美国企业招聘的是来自各国的人才。甚至像特斯拉这样的公司，其创始人本身就是移民，在美国设立公司，招聘的员工也来自全球上百个国家。当他们要开拓某个国家的业务时，只需要将一个骨干派回他原有的国家即可，业务开展得非常顺利。

　　因此，我认为Sissi.所描述的美好愿景是有可能实现的。但在此之前，我们需要更加高水平地对外开放，吸引亚非拉的精英阶层来中国，并给他们绿卡。同时，我们也应该充分利用在上海、深圳、北京等地的外籍员工，他们中许多人毕业于中国的名校，如清北复交等。我们可以先培养他们3到5年，然后再将他们派回当地担任经理。这样的逻辑比我们那些60后、70后的企业老板，他们中很多人英语也不会，对当地情况也不了解，自己出海要更加合理和有效。之前华为出海时，经常需要搞一个仪式，因为有一种“壮士一去不复返”的悲壮感。但我认为，通过吸引和培养外籍精英，我们可以让出海变得更加顺利和自然。

　　你看欧美公司，他们从来没有像我们这样需要特意讨论如何派人出海的问题。这是因为近代史是由欧美书写的，他们国家有势能，全球人才都往那里跑。但我认为，我们这一代人是打基础的一代，中国正在继续往上走。我相信，不需要太长时间，我们这辈子就有可能见证到全球精英阶层来中国留学，然后中国企业在国内招聘他们，再派他们出国工作的场景。但我也明白，十年之内可能还看不到这个希望。在现阶段，还是需要我们这些半吊子——虽然懂点英文，对国外有一定了解，但远远称不上精通的人，自己往外跑，一知半解地去尝试、去理解别人。我们的水平根本比不上欧美当年吸引中国人才的那种高度和精准度。当然，这还需要国家以及我们的大学共同努力，提升我们的国际吸引力和竞争力。

　　EqualOcean分析师徐博韬：我们一直在挣扎，究竟是该招聘当地的员工还是国内的员工，这最终都源于信任问题。而信任问题的根本，其实来源于我们的薪酬体系。在薪酬比例上，很多企业在欧美或拉美市场都试图以中国的逻辑来制定，因为我们需要向投资人、董事会和股东们汇报薪酬支出。但可能投资人没有当地的感知或了解，他们就会质疑为什么我们花这么多钱，或者怎么花这么少钱。那么，如何去搭建这样一个既能满足当地市场需求，又能向投资人合理解释的薪酬体系呢？

　　GoGlobal环瑀全球合伙人 Sissi.Zhao:你提到的痛点确实触动了我的内心。这不仅仅关乎薪酬，更深层次的是两种不同体系之间的碰撞。中国企业，尤其是成功企业，在出海时往往会试图复制在国内的成功模式，并期望以此来“”海外市场。然而，被开拓的国家也有自己的规则和要求，双方因此产生落差。这种“我将就你”或“你将就我”的态度都是不可取的。正如渊普总所言，出海搞业务就像谈恋爱，需要双方共同奔赴、相互理解。

　　首先，我们要明确的是，在当地运营一定要符合当地的法律法规要求，这是最基本的基准线。在此基础上，我们可以考虑如何做得更好，即做加分项。但绝不能因为追求效率或降低成本而违反法律法规，做一些减分项，比如削减必要的开支或逃避申报。

　　在实际操作中，我们有时会协助客户做一些融合工作，以适应当地的要求。比如，在薪酬方面，某些在国内可能被视为额外福利的支出，在海外可能需要被纳入应税收入。这时，我们就需要了解当地的法律法规，确保我们的做法既符合当地要求，又能尽可能满足客户的需求。

　　我特别想呼吁中国的出海企业在复制国内成功经验的同时，也要充分考虑当地的实际情况。公司治理、人力资源管理、财务管理等方面不能简单地复制国内模式。在大的框架下，我们可以借助服务机构的专业知识，将企业的需求转化为当地合规合法的设置或条件。但在此过程中，企业也需要接受某些期望值可能无法完全达到的现实。就像渊普总所说的美好愿景可能需要再等十年，但我们不能因此放弃努力。

　　我们的价值就在于，在集团的框架范围要求之下，帮助企业实现当地的合规合法化，同时尽可能满足企业的实际需求。虽然可能无法完全达到企业的期望值，但我们的努力将为企业出海之路提供有力的支持。

　　亿欧｜EqualOcean创始人黄渊普：我昨天和一个朋友聊天时，他提出了一个“一司两制”的概念。这个概念类似于我们国家的“一国两制”，意思是针对不同地区或文化背景下的员工，采取不同的管理和激励机制。具体来说，就是对于想要努力工作、追求高薪的中国员工，我们可以给予更多的薪酬和奖励；而对于那些希望生活节奏更轻松、不那么“卷”的员工，我们可以提供相对较少的薪酬，但只要薪酬与工作表现相匹配，都是可以接受的。

　　我们不能期望全世界的人都像中国人一样勤奋，也不能让中国人完全改变生活方式去适应其他国家的节奏。正如您所说，不同国家和地区的人有不同的工作习惯和生活态度，我们需要接受这个事实。

　　因此，“一司两制”或“一司多制”可能成为中国企业在海外运营时需要学习的一个点。我们不能简单地期望公司从上到下保持高度一致，因为不同地区的员工有不同的期望和需求。我们需要根据当地的文化和习惯，灵活调整管理和激励机制，以适应多样化的员工群体。

　　同时，这也需要我们在心理上做出调整，接受并尊重不同国家和地区的工作习惯和生活方式。就像我们学习邓爷爷的“一国两制”智慧一样，我们也可以将“一司两制”应用于企业的海外运营中，以实现更加灵活和高效的管理。

　　GoGlobal环瑀全球合伙人 Sissi.Zhao:只有真正理解和适应各个地区的独特性，我们才能更好地实现全球化。在制定KPI（关键绩效指标）时，这一点尤为重要。如果制定了不切实际的KPI，那么无论是谁去执行，都会面临困难。因此，我想以我们公司为例来说明这一点。

　　我们公司拥有来自60多个不同国籍的同事，员工总数超过600人，分布在80多个国家和地区。面对这样的多元化团队，我们显然不能采取一刀切的管理方式。每个地区都有其独特的文化和市场环境，因此我们需要进行区域化的细致管理，以更好地适应各地的差异。

　　就像在中国，北上广深与长沙等城市之间存在一定的差异一样，在海外市场中，同样存在类似的问题。因此，我一直强调要管理好预期，形成一个合理的预期范围。不要设定不合理的预期，否则只会导致失望和挫败感。

　　总的来说，全球化不仅仅是进入新市场、招聘新员工那么简单，更重要的是要深入理解和适应各地的文化、法律和市场环境，以制定出切实可行的战略和计划。

　　亿欧｜EqualOcean创始人黄渊普：举个例子，上海有一家知名公司叫拼多多，大家可能都有所耳闻。在拼多多，员工们一周工作六天，这在某些城市可能是难以想象的。比如在上海，周五下午早点下班已经成为一种文化，但在拼多多，这样的安排显然是不可能的。

　　那么，拼多多是如何在上海这种文化背景下招聘到这样一批愿意努力工作的员工呢？首先，他们给出的薪酬是足够的，这是吸引人才的重要因素之一。其次，拼多多在招聘时可能更倾向于选择外地人，而非上海本地人。这并不是说上海本地人不愿意努力工作，而是外地人往往更加渴望改变命运，因此更愿意付出努力。

　　当然，这只是我的一种推测和分析，在东南亚等地，我也遇到过类似的情况。有些人为了改变自己的生活状况，愿意付出更多的努力和时间来工作。这反映了不同地域和文化背景下，人们对于工作和生活的不同态度和价值观。东南亚的人一般来说也被认为相对悠闲，所以他们在曼谷招聘时有一个特别的策略。他们通常不招曼谷本地人，而是更倾向于招聘那些来自曼谷周边、想要到曼谷来改变命运的人。我当时一听就觉得很有道理，这不就像拼多多想要招聘的那种想要通过上海改变命运的周边地区的人吗？在曼谷，他们不招曼谷本地人，而是会问你来自哪个周边城市，因为这些来自周边城市的人来到曼谷，是带着立足和改变生活的决心，所以他们特别努力、特别拼。

　　另外，他说在海外运营时，他们并不天天强调自己是一个本地化公司，而是更强调自己的国际属性。他们经常告诉员工，只要你表现得好，就有机会被派往伦敦、纽约等国际大都市轮岗一两周，或者去上海等国内城市学习交流。我认为，这种观点其实适用于很多地方，哪怕是像上海这样相对西式化的城市，或者是像曼谷这样生活节奏相对悠闲的城市。关键在于你的策略是否得当，你能否通过合适的方法选拔出你想要的人才。

　　我经常听到有人说东南亚的工厂工人很懒，但我想提醒大家的是，当年外国人第一次来中国时，也曾认为中国的工人太懒，没有职业素养和职业道德。那是因为当时正处于文革时期，人们吃大锅饭，工作积极性不高。然而，经过30多年的发展，我们发现中国人其实既勤奋又努力，还非常守纪律。因此，我们应该用发展的眼光去看待很多地方。当你的工业体系建立起来后，当人们看到改变命运的机会时，就会有一批人脱颖而出，逐渐适应所谓的“中国节奏”。

　　当然，我们还是要坚持“一司两制”或“一司三制”的原则，根据不同地区和文化的特点来制定相应的管理策略。但同样重要的是，你要有方法论去选拔你想要的人才，这是完全有可能的。

　　GoGlobal环瑀全球合伙人 Sissi.Zhao:再提供一个解题思路，因为我们的最终目标还是希望能够激发员工的潜力，让他们变得更加努力。在我们公司，我们既希望员工能够努力工作，又考虑到我们业务覆盖的广泛性，可能涉及多个时区。因此，我们有能力将一个功能部署在跨越3、4个不同时差的地区。这样，即使某个地区的员工没有像中国那样“卷”，我们也可以通过时差轮转的方式，确保24小时不间断的服务和运营。

　　例如，对于中国的客户，我们配备了双客户经理制度，在中国和欧洲都有这样的安排。这样，我们基本上能够覆盖20个小时的工作时序，确保客户在任何时间都能得到及时响应。但即便如此，有些员工还是难以与中国客户的勤奋和高效相匹配。因此，我认为，在体系设置上，我们可以通过合理的安排和提高效率的方式，来进一步激发员工的潜力，让他们更好地适应和满足客户的需求。

　　亿欧｜EqualOcean创始人黄渊普：通过运用一些体系和制度化手段，我们能够提升整体效率。同时，我想与大家分享一个在希腊的发现：在希腊，政府提倡一周上六天班，尽管它是一个欧盟国家。我好奇为什么希腊会开始提倡这样的工作制度，后来了解到，这是因为希腊背负着巨额债务，需要通过增加工作时间来加快偿还。政府甚至鼓励企业邀请员工上六天班，以应对债务危机。

　　这引发了我对欧洲原有生活方式的思考。我认为，欧洲的高福利制度可能难以为继，未来的年轻一代可能会面临更大的生存压力。当社保等福利体系出现亏空时，人们不得不更加勤奋努力才能生存。因此，东亚文化中的未雨绸缪、为下一代储备资源的观念，并非怪异，而是一种值得肯定的安全感来源。

　　对于当前舆论中常将“卷”视为贬义词的现象，我并不完全认同。回顾历史，无论是工业革命时期的英国，还是19世纪末的美国工业巨子，如洛克菲勒、卡耐基等人，他们都展现出了极高的工作热情和努力。再看爱迪生的故事，他不分昼夜地进行实验，这种精神值得我们学习。同样地，中国自改革开放以来，第一代企业家们至今仍在努力奋斗。我们应该用历史的眼光去看待这种努力，因为我们希望下一代能够像现在的欧洲人那样，有足够的储备来享受相对轻松的生活。

　　然而，在我们这一代就提倡“躺平”是不现实的，也是不负责任的。我们应该学习西方的先进技术和理念，但同时也要保持勤奋和努力，为下一代创造更好的生活条件。

　　EqualOcean分析师徐博韬：我们今天的会议差不多就要结束了，请问两位嘉宾有没有什么想分享的收尾话语或者感悟？

　　GoGlobal环瑀全球合伙人 Sissi.Zhao:总结一下，我认为学习能力是非常关键的，学习心理学可以帮助我们设定明确的目标和计划，并能更合理地管理自己的预期。同时，我们需要有效地利用各种辅助工具，无论是具体的方案还是像我们这样的服务供应商，因为我们的经验丰富、见识广泛。这样，可以提升在出海过程中的能力，让整个过程更加顺利。

　　亿欧｜EqualOcean创始人黄渊普：今晚我们聊了很多，Sissi.是专业的代表，大家如果感兴趣，可以搜一下他们公司的名字，他们的公司名“GoGlobal”与我们的“出海”主题非常契合。因为我们EqualOcean是智库，所以研究的东西相对偏宏观和中观一些，而Sissi.他们的东西则更偏实际。所以，大家如果遇到任何出海相关的问题，无论是如何在海外设立公司，还是遇到合规、资金等方面的问题，都可以去找Sissi.他们咨询。

　　最后，我也给自己打个广告，3月20号在上海有一场年度演讲，聊的是一个大的框架。我觉得很多人还是没有理解所谓的新时代出海是一个什么样的概念。接下来，从这个周末开始的两会，我相信今年肯定会有关于中国企业如何高水平对外开放、如何开始走向全球化的新提案出来。今年会是一个非常重要的年份。

　　如果你关注出海业务，使用相关服务时，一定要遵循国际规则，该投入的时候就要投入，不要把国内那种占小便宜的心态带到国际上。因为那些看似能让你占小便宜的人，往往会在背后给你挖一个更大的坑。像我和Sissi.这样的专业人士，通常不会给人设陷阱。当然，我们也希望大家能尊重我们这类专业机构提供的服务，尽量不要占小便宜，尤其是不要去骗取服务。

　　GoGlobal环瑀全球合伙人 Sissi.Zhao:我很想在这个话题上再引申一下渊普总的观点。这其实都不是关于赚不赚钱的问题，因为身处海外的我们可能会感到有些迷茫，但实际上我们肩负着一定的使命感。说起这个，也暴露了我的年龄。在过去很多年，我们见证了许多外资进入中国，后来变成了中资出海的情况。可以明显感受到，在海外的服务机构其实并不太愿意服务中国企业，他们认为中国企业既不愿意花钱，要求又多，而且还不懂行。这实际上是我一直致力于改变的一点，因为我们并不是不愿意花钱，也不是不懂行，更不是有很多琐碎的要求。我们可以像美国企业一样被尊重，通过支付合理的费用来获取高质量的服务。而不是总是被贴上“便宜没好货”或者“质量差”的标签。这个观念是可以改变的，因为只有当你获得了好的服务，才能够让全球化的道路走得更远、更好、或者更快。我们讲能效、要卷，但在这个方面，我们可以用金钱来换取效率。这是完全可以做到的。因此，我们也会发布很多关于全球的资讯、合规更新等内容，希望大家能够搜索我们的名字“GoGlobal 环瑀，关注我们的公众号，看到我们不断分享对全球化的认识和见解。我们可能不再称之为“出海”，而是称之为“全球化”！

　　专注于为企业的国际业务拓展和本土运营提供全方位的支持。凭借专业的团队、先进的平台和丰富的资源，助力企业在全球市场上稳健前行。专业服务覆盖145个国家和地区，包括海外公司注册与运营管理、全球会计与税务服务、全球 人力资源咨询以及全球薪酬管理等。

　　GoGlobal在全球83个国家和区域拥有600多名员工，特别在北京、上海、英国和欧洲等地设有中国团队，提供一对一的中文客户经理服务，确保沟通无障碍。目前服务的企业客户超过1000家，客户的行业涵盖了科技、消费品、智能制造、大健康和金融等多个领域。

　　特色或亮点：行业首档出海方向个人年度演讲；类TED风格演讲、深度拆解新出海大趋势和打法；将邀请100+出海方向知名企业家、投资人到现场；中场有乐队、脱口秀演出，氛围轻松愉悦；国际化，十余个国家的外籍友人到场…

　　黄渊普，无党派人士，亿欧｜EqualOcean创始人，畅销书《新出海浪潮》作者、出海方向第一IP。毕业于外交学院、纽约大学Stern商学院MBA、清华大学五道口金融学院金媒八期。2014年2月，创办科创产业信息平台和智库亿欧，获多轮VC融资。2018年11月，创立EqualOcean。黄渊普学生时代曾从事跨境电商创业、并在纽约联合国总部实习；后在央视网、艾瑞咨询、美团等机构工作过。黄渊普2019年5月获上海市青年五四奖章，2020年11月当选为APEC中国数字经济委员会专家咨询工作组委员，2021年11月入选胡润全美创新杰出人物。黄渊普去到50+国家实地考察，致力于连接中国与世界、推动中国企业出海全球化，2023年4月发起了行业顶级组织和社群「出海全球化百人会」，聚拢了数百名出海全球化方向最具代表性的企业家、学者、媒体人等。黄渊普是湖南大学专业硕士行业导师，曾受邀在华为、

　　亚马逊、阿里、腾讯、Snapchat、上海交大、浙江大学、外交学院、中国人民大学、天风证券、深圳市盐田区、三亚中央商务区等企业、高校、机关授课。

　　「出海全球化百人论坛」（GoGlobal Forum of 100, GGF）由EqualOcean和「出海全球化百人会」主办、每年6月份在深圳、每年12月份在上海举行，每次大会为期2-3天、参会规模2500+、总监级参会者占70%左右，是出海全球化方向规模和规格最高、最受关注的行业大聚会。欢迎联系EqualOcean的工作人员了解合作方式。

　　EqualOcean是一家专注于服务中国企业出海全球化、帮助海外公司或机构把握中国发展机遇的新型智库与核心资源链接者。以连接中国与世界为使命，我们的核心优势是拥有业内最强的团队、连接官方和民间、打通科技互联网和传统行业、具有全球化视野和全球资源网络。成立于2018年11月，旗下目前有新出海研究院、新出海学院、出海全球化百人会、媒体活动、黄渊普频道等产品，提供中英文深度报道和分析、全球化战略咨询、海外市场研究、出海标杆研学营、海外游学营、出海大会、出海闭门会等服务，2024年EqualOcean团队还出版了一本《新出海浪潮》书籍，畅销10万册。